Management

“La eficiencia y la participación van de la mano”

 

Cambios. Para el autor, existen cambios en el funcionamiento de las organizaciones. Y los desarrolla en su nuevo libro. El rol del trabajo en equipo y de los intercambios.

Carlos Altschul diseña tecnologías de diálogo y negociación con grupos de interés. Responsable por proyectos complejos en los ámbitos privado y público.

Carlos Altschul es un reconocido consultor. Como tal, diseña “dispositivos de diálogo desde el caso específico” en empresas privadas, organismos públicos y emprendimientos de la sociedad civil. Su último libro, que resume su enfoque del cambio de paradigmas en el funcionamiento de las organización,es: Hacer con quienes piensan distinto. “En un caso límite, alcanzamos resultados partiendo de las necesidades en el territorio, apuntalándonos con terceros y mostrando las evidencias”, señala en esta charla.

 

—¿En qué consiste ese cambio de paradigmas que propone?

—Desde hace años, trabajando en situaciones límites, constatamos que, para tender puentes, la destreza fundamental es ampliar la trama de beneficios para los antagonistas. El “otro” nos interpela, siempre nos conmina a nuevos desafíos. Lo vemos al analizar los logros obtenidos en situaciones en las que carecíamos de referencias. Y en el mundo actual, nuestras preguntas se refieren a cuestiones de frontera, ya sea en temas de tecnología, de conocimiento… en las que la clave es la interdependencia. Son situaciones abiertas y sólo podemos manejarnos bien si nos damos cuenta. En los bordes lo crítico es distinguir aliados estratégicos para avanzar gestando hechos, quizá menores y sin embargo significativos, ya que ponen de manifiesto derechos y obligaciones. Hacer con quienes piensan distinto” se basa en consultorías en proyectos complejos diferentes entre sí —en empresas, en organismos públicos de salud y de educación, en proyectos comunitarios, en misiones de paz. En todos los casos nos encontramos ante enredos que resolvimos de forma asociada. Trabajando en el asunto concreto en el que el orden naturalizado nos impedía avanzar, comprobamos que innovar exige colaborar con quienes miran con otros ojos, desde otros intereses, arrastrando otras historias. Dar un salto exige desafiar convencionalismos.

 

—¿Cómo cambia esta propuesta el modo de encarar el management?

—Lentamente. Sigue imperando la noción de que una organización es una entidad con márgenes no porosos que siempre compite, que es capaz de administrar el entorno en que se desempeña, y que teniendo ventajas distintivas controla todos los recursos requeridos para desarrollar con éxito su propia estrategia. En situaciones complejas, muchas organizaciones ya forman asociaciones que los llevan a compartir fondos, talentos y recursos. Deciden cooperar porque de no hacerlo, sucumbirían. Para ello, la Dirección crea las condiciones para que cada uno se anime, y confíe en quienes completen su acción. Las cadenas de valor agregado, los acuerdos de servicio, nos acercan a esa búsqueda. La eficiencia y la participación van juntas.

 

—¿De qué modo se implementa?

—El primer paso es fortalecer el equipo natural de trabajo, los eslabones y ligazones en cada proceso. Otorgarles un lugar real a los miembros de la organización. Cuando nos sentimos reconocidos, aportamos con autenticidad. Lamentablemente, es usual encontrar que los integrantes de un sector sigan respondiendo a su superior como rayos de una rueda, cada uno por separado. Aunque que a nivel informal saben que deberían repensar sus prácticas, no lo hacen. El criterio de autoridad sigue siendo dividir para reinar, en vez de cooperar para afirmarse. En momentos de tanto cambio, los beneficios del trabajo en equipo aún están por aprovecharse. Cuando el equipo se alinea, se resuelven muchos problemas internos.

 

—Con la gestión de situaciones enmarañadas…

—La mayoría de los problemas críticos que encaran las organizaciones involucran a múltiples partes, de modo tal que cada decisión tiene repercusiones imposibles de prever. Hoy contamos con evidencias derivadas de la aplicación del modelo de gestión de encrucijadas. Lo saben quienes trabajan en Innovación Social. Cada caso requiere la particular atención que implica mirar, convocar, escuchar y encontrar salidas modestas alineadas con las metas de mediano término. El debate empieza cuando se juntan varios para rescatar modos creativos de resolver enredos. Ahí descubren que el éxito surge modificando la estructura de los intercambios.

 

—¿Nota esos cambios en las organizaciones?

—Me sorprende la diversidad de organizaciones que al invitar a una consultoría usan la palabra gestión. Salvo en empresas privadas, la palabra era mal vista, aludía a explotación. Ahora bien, cuando las usan tanto gerentes como médicos, docentes, curas, trabajadores sociales o militares, cada uno rescata la noción de rendición de cuentas. Cada uno sabe que su trabajo avanza cuando respeta el espíritu de la norma, y la refuerza incluyendo conductas excepcionales. Saben que un problema complejo difícilmente se pueda terminar de resolver, a menos de que cada cuál actúe con autonomía y se sienta responsable por su lugar en la cadena de acciones. Con la experiencia de estos proyectos innovadores, los niveles medios se habilitan y se diseñan las poleas de transmisión que permiten que sus iniciativas articulen territorio y escritorio, campo y oficinas centrales.

 

—Alguna vez usted habló de “estar líder” en lugar de “ser líder”…

​ —En el territorio la situación responde a medida que el protagonista actúa en forma cooperativa. No puede ser líder: solo puede estar líder en el momento. El liderazgo es la puesta en práctica de una vocación, no es un atributo de un cargo o una conducta personal. Mientras encuadra, la persona de acción determina a qué prestar atención y afianza el rumbo que abre. Cada uno descansa en su intuición, encara un evento cuya entidad se construye de a varios. Hacer con quienes piensan distinto responde a la lógica de las reciprocidades. En síntesis, es partir de las necesidades, apuntalarse con terceros, mostrar lo que se va haciendo.

Fuente: Clarin.com